Monday, November 4, 2024

Мета. Процес безперервного вдосконалення



Нотатки з книги:

“Ця книжка є спробою показати, що ми можемо описати дуже невелику кількість припущень і використовувати їх для пояснення доволі широкого спектру виробничих явищ.”

“отримувати нові знання варто для того, щоб зробити наш світ кращим, а життя — повноціннішим.”

“ти не зможеш зрозуміти значення продуктивності, поки не второпаєш, що таке мета. А до того ти просто гратимешся в ігри зі словами і цифрами.”

“Ефективне виробництво якісної продукції як мета звучить добре. Але чи могла така мета зберегти завод?”

“Просто виготовляти якісний продукт — недостатньо. Щось інше повинно бути метою. Але що?”

“Поганий обіг коштів — це те, що вбиває більшість підприємств.”

“Окупність інвестицій — з англ. return on investment, ROI.”

“три розрахункові параметри, які ми з Лу визначили як основні для оцінювання того, чи заробляє компанія гроші: чистий прибуток, окупність інвестицій та рух грошових коштів.”

“Ці параметри також ідеально підходять для описання мети, тобто заробляння грошей, але також дозволяють розробити операційні правила для керування заводом, — сказав він. — Їх усього три: прохід, товарно-матеріальні запаси й операційні витрати (Тут і далі переклад понять подано відповідно до термінології, яку використовують фахівці з теорії обмежень в Україні).”

“— Прохід, — почав він, — це швидкість, з якою система генерує гроші через продажі.”

“Далі товарно-матеріальні запаси, — продовжив Йона. - ТМ3 — це гроші, що система інвестувала в закупівлю сировини, матеріалів та компонентів, які вона має намір продати.”

“— Операційні видатки, — сказав він. — ОВ — це гроші, які система витратила з метою перетворення ТМЗ на прохід.”

“— Дуже цікаво виходить, кожне визначення має в собі слово «гроші», — сказав він. — Прохід — це надходження грошей. Товарно-матеріальні запаси — це гроші, які поки зберігаються у системі. Операційні видатки — це гроші, які ми повинні виплатити, щоб забезпечити прохід. Один параметр означає надходження грошей, другий стосується грошей, які «застрягли» всередині, і третій — грошей, які йдуть назовні.”

“— Якщо інвестиціями вважати все те, що ми маємо в цехах, то зрозуміло, що ТМЗ — це гроші, — сказала Стейсі. — Але мене непокоїть, що я не можу втямити, як він визначає додану вартість?”

“— Він сказав, що краще взагалі не брати до уваги додану вартість. Так, стверджував він, ми позбудемося «непорозуміння» в тому, що таке інвестиція і що таке витрати, — мовив я. Якийсь час усі ми сиділи й думали. У кімнаті запала тиша.”

“Будь-які кошти, які ми втрачаємо, це операційні видатки. Будь-які інвестиції, які ми можемо продати, це товарно-матеріальні запаси.”

“Збалансоване виробництво, — вів далі він. — Це найголовніше, чого хоче досягти будь-який керівник виробництва в усьому західному світі. Це підприємство, де потужність кожного ресурсу збалансовано відповідно до потреб і попиту ринку.”

“Тепер я усвідомив, що коливання наших швидкостей не усереднювалися, а накопичувалися. І найбільше накопичується саме уповільненість — оскільки залежність обмежує можливості більш високих коливань. І тому колона розтягувалася дедалі сильніше. Колона може ущільнитися лише в тому разі, якщо всі йтимуть зі швидкістю, більшою за середню швидкість Рона на одиницю відстані.”

“Наступним ви повинні, Алексе, — сказав він, — розрізнити два типи ресурсів на вашому виробництві. Перший я називаю «пляшковим горлечком», а інший відповідно «не пляшко- вим горлечком». Я махаю колегам, щоб вони занотовували Йонині слова.”

“— Пляшкове горлечко, — продовжував говорити Йона, — це будь-який ресурс, потужність якого дорівнює або менша за попит на нього. А не пляшкове горлечко — це будь-який ресурс, потужність якого є більшою за попит на нього. Зрозумів?”

“Переконайтеся, щоб обладнання у пляшковому горлечку працювало лише з якісним матеріалом, а брак відкидався до того. Якщо ви позбудетеся браку до того, як він досягне горлечка, усе, що ви втратите, — це зламану деталь. Але якщо ви викидаєте ії після того, як вона пройде пляшкове горлечко, ви втратите час, який не надолужити.”

“— Якщо ваші найслабші робочі центри не працюють, то ви втрачаєте не двадцять один чи тридцять два долари. Справжня вартість цього простоювання — це вартість простоювання всієї системи. І вона становить дві тисячі сімсот з гаком доларів.”

“то сформулюємо просте правило, яке діятиме в кожному разі: рівень використання не пляшкових горлечок визначається не потужностями власне цих ланок, а іншим обмеженням у системі.”

“активність ресурсу та використання ресурсу не те саме… «використання» ресурсу означало отримання користі від нього в такий спосіб, який посував би всю систему до мети. «Активність» ресурсу — це як увімкнути машину; вона працюватиме незалежно від того, чи приноситиме її робота користь. Отже, насправді максимальний запуск роботи не пляшкових горлечок — це акт максимальної дурості.”

“Думаю, усі проблеми стають простими, коли знаходиш рішення.”

“існує правило, аналогічне до правила про одну годину, простоювання пляшкового горлечка. Памʼятаєте? Одна година, втрачена на пляшковому горлечкові, — це година простоювання всієї системи.”

“я отримав ще одне правило, — сказав я. — Година, зекономлена на не пляшковому горлечкові, — це ілюзія… Що значить, зекономлена на не пляшковому горлечку година — це ілюзія? Зекономлена година — це і є зекономлена година! — Це не так, — сказав я. — Оскільки ми утримуємо видачу матеріалів на лінію, поки пляшкове горлечко не буде готове їх обробити, не пляшкові горлечка в цей час простоюють. І тепер для нас більша кількість налаштувань на не пляшкових горлечках не буде критичною, оскільки це просто означатиме зменшення часу простоювання техніки. Економія на налаштуваннях не пляшкових горлечок не додає ні грама продуктивності всій системі. Начебто зекономлений час і начебто зекономлені гроші - це просто ілюзія. Навіть якщо ми подвоїмо кількість налаштувань, це не перекриє часу простоюваннь.”

“Згідно з правилами обліку витрат, які використовувалися раніше, ми повинні спочатку збалансувати потужність із попи-том, а потім намагатися підтримувати виробничий потік, - сказав я. — Але натомість нам узагалі не треба скорочувати потуж-ності; нам потрібні надмірні потужності. Нам необхідне нове правило, за яким ми будемо балансувати з попитом виробничий потік, а не потужність. Друге. Раніше вважалося, що стимулювання базуються на припущенні, що рівень використання робочої сили визначається її власним потенціалом. Це геть зовсім неправильно через існування залежності. Рівень активності будь-якого ресурсу, який не є пляшковим горлечком і від якого система може отримати прибуток, визначається не індивідуальним потенціалом, але іншим обмеженням, що існує в системі. — Яка різниця? — Гілтон нетерпляче посовався на стільці. — Коли хтось працює, ми отримуємо від цього користь. — Ні, і це третє неправильне припущення, — сказав я. — Ми припускаємо, що використання ресурсу і його активність це те саме. Вони не є синонімами.”

година простоювання пляшкового горлечка — це година простоювання всієї системи.

“Думаю, що кожна розумна людина повинна навчитися керувати своїм життям.”

“Марк Твен мав рацію, коли ка-зав, що «здоровий глузд не є поширеним явищем» чи щось таке.”

“Треба визнати, — сказав я через якийсь час, — що «сократівський метод» Йони — той спосіб, у який він привів нас до від-повідей, постійно ставлячи запитання — ефективно зняв наша-ровування усталеного порядку. І ці нашарування часто бувають дуже товсті. Я намагався пояснити ці відповіді іншим, яким вони були так само потрібні, як і нам, але це ні до чого не призвело. Власне кажучи, якби Етан Фрост не визнав росту чистого прибутку, то мій підхід міг призвести до вельми небажаних результатів. Дивовижно, наскільки глибоко в нас вкорінені всі ті речі, про які нам сказали, які ми робили, але про які ніколи не замислювалися самі. «Не давай відповідей, став запитання!» Треба частіше використовувати такий підхід.”

“Підхід «Не давай відповідей» справді працює, — я намагався переконати її. — Коли ти даєш готові відповіді, аби переконати когось, хто сліпо вірить у сталий порядок речей, це ні до чого не призведе.”

“Я зрозумів, що хочу навчитися саме цієї техніки: як переконувати людей, як знімати нашарування сталого порядку й досвіду, як подолати небажання змінюватися.”

“спочатку я повинен зустрітися з персоналом:… А потім, — вів далі Боб, — я, мабуть, відвідав би різні виробничі дільниці та обʼєкти, завітав би до великих клієнтів і, можливо, до деяких постачальників. Треба скласти загальну картинку.”

“Найголовнішим є прохід, потім ідуть ТМЗ — через їхній вплив на прохід, і лише потім — операційні видатки.”

“Крок І. Визначити пляшкові горлечка системи. Крок 2. Визначити, як максимально використати пляшкові горлечка. Крок 3. Підпорядкувати все інше ухваленому рішенню. Крок 4. Розширити пропускну здатність пляшкових горлечок. Крок 5. Якщо на попередньому етапі пляшкове горлечко перестало існувати, повернутися до кроку 1.”

“місце, записи виглядали так: І. Визначити обмеження системи (одне або кілька). 2. Вирішити, як максимально використати обмеження системи (одне або кілька). 3. Підпорядкувати решту ухваленому рішенню. 4. Розширити пропускну здатність обмеження (одного або кількох). 5. Попередження!!! Якщо обмеження було знято на попередніх етапах, повернутися до кроку І. Не дозволяти інерції викликати появу нових обмежень.”

“порядок, що виникає з хаосу. Що може бути прекрасніше?”

“— Чого ми прагнемо? Здатності відповісти на три запитання: «що змінювати?», «на що змінювати?» і «як змінювати?». По суті, ми прагнемо фундаментальної здатності, якої очікують від будь-якого керівника. Подумай. Якщо керівник не знає відповідей на ці три запитання, то яке право він чи вона має називатися керівником?”

“Традиційна аналогія системи «Лін» із водою і великими каменями допомагає зрозуміти, як саме це робиться. Рівень води відповідає рівню запасів незавершеного виробництва, а камені — це проблеми, що заважають виробничому потоку. Дно річки вкрите каменями, і на те, щоб їх прибрати, витрачається багато часу та зусиль. Питання в тому, які саме камені потрібно прибрати. Вирішити проблему легше, коли рівень води зменшується; ті камені, що зʼявляються над поверхнею води, і слід прибрати.”

“Якщо в потоці виникали проблеми, Оно використовував метод «П’яти чому» для виявлення головної причини.”

“Таким чином, як Форд, так і Оно дотримувалися чотирьох концепцій (тепер ми називатимемо їх концепціями потоку): І. Покращення потоку (і відповідно скорочення виробничого циклу) є первинною метою виробництва. 2. На основі первинної мети потрібно розробити практичний механізм, який вказував би виробництву, коли не виробляти (перешкоджає перевиробництву). Форд використовував простір, Оно — товарно-матеріальні запаси. 3. Потрібно відмовитися від локальної ефективності. 4. Варто втілити сфокусований процес балансування потоку. У Форда було безпосередне спостереження. Оно використовував поступове зменшення кількості контейнерів, а потім і кількості одиниць деталей у контейнері.”

“методи. Фундаментальні концепції є загальними; методи — це спосіб застосування концепцій у певному специфічному середовищі.”

“Інтуїтивно зрозумілою основою для запобігання надвиробництву є не простір для складання і не кількість ТМ3, а час: якщо потрібно уникнути передчасного виробництва, не слід передчасно видавати сировину у виробництво. Час як елемент контролю є не тільки природнішою основою контролю і тому легше сприймається на виробництві, у нього також є переваги, які роблять його придатнішим для використання у порівняно нестабільних середовищах — цей елемент є відносно нечутливий до перебоїв у потоці.”

“Надійність методу, який базується на часі, пояснюється тим, що він безпосередньо обмежує загальний обсяг матеріалу в сис-темі, замість обмежувати обсяг матеріалу між двома робочими центрами.”

“Проблема була в тому, що час, за який сировина перетворюється на готову до відвантаження продукцію, залежить більше від часу, який матеріал проводить у чергах (в очікуванні, поки ресурс завершить обробку попередньої партії, або в очікуванні перед етапом збирання на прибуття іншої деталі), а не від часу обробки власне цього замовлення.”

“усупереч загальній думці, прагнення постійно тримати завантаженими всі ресурси не є запорукою ефективного виробництва. Навпаки, істина лежить якраз із протилежного боку; для того щоб досягти ефективного виробництва, від локальної ефективності слід відмовитися.”

“Якщо обмежити запуск сировини у виробництво часом буфера (рівним половині поточного виробничого циклу), можна значно поліпшити рівень виконання замовлень у запланований термін, знизити виробничий цикл на половину поточного і, оскільки система позбудеться зайвих ТМ3, знизити рівень запасу більш ніж на половину, порівняно з наявним рівнем.”

“Для кожної партії відстежується час, що минув з моменту її запуску у виробництво. Якщо пройшло менше ніж одна третина буфера часу — колір пріоритету зелений, якщо більше за одну третину, але менше за дві третини — колір пріоритету жовтий, якщо більше за дві третини — червоний, якщо термін виконання минув — чорний. У чорних пріоритетність вища, ніж у червоних, і так далі. Якщо прийшли партії з однаковими кольорами, то намагання вирішити, яку з них обробляти першою, і є чудовим прикладом спроби бути точнішим, ніж «шум» системи.”

“Ґолдратт Еліягу, Кокс Джефф. Мета. Процес безперервного вдосконалення пер. з англ. Ірина Ємельянова. — К. : Наш Формат, 2018. — 448 с.”

“Пляшкове горлечко стає «барабанним боєм» для замовлень: буфер часу переводить дати виконання у дати видачі сировини, «придушення» видачі сировини стає, так би мовити, «канатом», який повʼязує замовлення з видачею матеріалу. Саме тому метод теорії обмеження, який базується на основі часу, став відомим як «механізм барабана, буфера і каната», скорочено ББК.”

“Обмеження ББК. Як було зазначено раніше, метод будується на припущеннях (іно-ді прихованих припущеннях) про стан виробничого середовища, і ми не повинні очікувати, що цей метод працюватиме в середовищах, для яких його припущення не є дійсними. Припущення, на якому працює механізм БК, є очевидним: припускається, що фактичний час обробки є дуже малим (менше за 10 відсотків) порівняно з поточним виробничим циклом. Це припущення справедливе для багатьох, якщо не для більшості типових виробничих середовищ. Але безумовно, це припущення не буде дійсним для дуже широкого кола проектних середовищ. У проектних середовищах фактичний час обробки є доволі тривалим, а прагнення клієнтів завершити проект якнайшвидше змушує виробництво планувати виробничий цикл, який лише удвічі (рідше втричі) довший, ніж фактичний час обробки. Не дивно, що продуктивність настільки погана, що ніхто не очі-кує, що проект буде завершений вчасно, як за бюджетом, так і за змістом. У чомусь доводиться йти на компроміси. Але те, що це припущення не працює у середовищі проектів, не повинно змушувати нас думати, що сам механізм ББК не придатний для втілення у проектах. Потрібен інший механізм, метод, який вирішував би питання безпосередньо занадто тривалого фактичного часу обробки. Такий метод називається «Критичним ланцюгом»* [“Goldratt, Eliyahu M., Critical Chain, North River Press, 1996.”].”

“ПʼЯТЬ ФОКУСУВАЛЬНИХ КРОКІВ. I. Визначити обмеження системи. 2. Вирішити, як максимально використати обмеження системи. 3. Підпорядкувати решту ухваленому рішенню. 4. Розширити пропускну здатність обмеження. 5. Якщо обмеження було знято на попередніх етапах, повернутися до кроку 1. Не дозволяти інерції викликати появу нових обмежень.”


#1 Додаток для Швидкочитання. (promo)

Sunday, October 20, 2024

"Теорія розваг для ігрового дизайну" Раф Костер



Кращі нотатки з книги:

“ті приємні мурашки, які пробігають у нас по спині після особливо потужної музики або дуже класної книжки, — результат тих самих речовин, які виробляються під час оргазму, нюхання кокаїну або споживання шоколаду. Словом, наші мізки майже безупинно під кайфом.”

“Речовини, відповідальні за приємні відчуття, виділяються й то-ді, коли ми тріумфально опановуємо певну навичку чи завдання.”

“Ігри розважають нас, коли ми починаємо вміти й розуміти. Саме у розвʼязанні головоломок і криється розвага? Інакше кажучи, в іграх наш наркотик - це навчання.”

“Нудьга протилежна навчанню. Коли гра перестає навчати нас, ми починаємо нудьгувати. Нудьга - це коли наш мозок гарячково намагається знайти якусь нову інформацію. Це відчуття, що виникає за відсутності нових очевидних шаблонів, які можна засвоїти.”

“До вишу я вступив, щоб насамперед стати письменником. Я всім серцем вірю у важливість письменства та його надзвичайну силу. Історії допомагають нам навчатися; історії допомагають нам ставати тими, ким ми є.”

"У дизайні є підхід, що називається «ігрофікація», мета якого - за допомогою формальних атрибутів, гри (системи винагород, балів тощо ) заохотити людей активніше взаємодіяти з продуктом. "

“Ігри — це не історії (хоча гравці можуть створювати історії за їхньою допомогою).* Утім їх порівняння досить цікаве : 1) Ігри навчають переважно через досвід. Історії навчають через співпереживання. 2) Ігри схиляють до обʼєктивації. Історії схиляють до емпатії. 3) Ігри зазвичай квантують, спрощують і класифікують. Історії зазвичай розмивають, поглиблюють і проводять тонкі межі. 4) Ігри — це про зовнішнє, про людські вчинки. Історії (принаймні хороші) — це про внутрішнє, про людські емоції та думки. 5) Ігри — майданчики для творення наративів. Історії — це готові наративи.”

“Розвага — це процес розумового опанування проблеми.”

“Естетичне задоволення не завжди розважае, але, безперечно, дає втіху.”

“Найцікавішою формою втіхи для мене є естетичне задоволення. Це зачудування, це загадка , це гармонія. Я називаю це захватом . Як і розваги, естетичне задоволення повʼязане із шаблонами . Різниця в тому, що естетика — це розпізнавання відомих шаблонів, а не вивчення нових.”

“Ігри — потужний інструмент для хороших діянь: вони змінюють наш світогляд, як це роблять книжки, фільми й музика.”

“Роже Каюа (12). Антрополог, автор книжки « Ігри та людина » (« Маn, Play and Games», 1958). У книжці Роже Каюа виділив чотири категорії ігор : азартні, змагальні, рольові та «запаморочливі». Автор вважав ігри насамперед культурно-виховними інструментами.”

“Йоган Гейзинга (12). Автор книжки «Homo Ludens» (1938). Її основною темою є важливість ігор у людській культурі. Гейзинга визначає концепцію «магічного кола », у якому відбувається гра, як захищений і навіть священний простір, що його не можна порушувати.”

“«Ігровий дизайн від Ернеста Адамса й Ендрю Роллінтса » («Andrew Rolings and Ernest Adams on Game Design») (14). Книжка вийшла у видавництві New Riders 2003 року. Це ґрунтовний посібник , що охоплює різноманітні ігрові жанри та загальні принципи ігрового дизайну. Відразу зауважу: я допомагав писати розділ про онлайн-ігри, тому маю певні упередження.”

“Кейті Сейлен , Ерік Зіммерман і їхні « Правила гри » (14). « Правила гри » («Rules of Play») — одна з найважливіших книжок про природу та принципи ігор. Вийшла у видавництві MIT Press 2003 року. Автори книжки — науковці й ігрові дизайнери водночас.”

“Мозок … (18). Книжка Стівена Джонсона «Широко відкритий розум» «Mind Wide Open», Scribner, 2004) — чудовий екскурс у загадки людського розуму.”

“Три рівні функціонування мозку (28). Когнітивіст Гай Клакстон написав про цю теорію чудову книжку « Заячий мозок, черепашачий розум» («Hare Brain, Tortoise Mind», Ecco, 2000). Він демонструє, що несвідоме мислення ефективніше для розвʼязання багатьох проблем, аніж свідоме.”

“Примати в племінному й ієрархічному суспільстві (52). Блискучий аналіз племінної та тваринної природи людських суспільств знаходимо в працях Джареда Даймонда, зокрема в його книжках «Трете шимпанзе » «The Third Chimpanzee», Harper, 2006) та « Зброя, мікроби і харч» («Guns, Germs, and Steel», W.W. Norton and Company, 1999).”

“Книжка Ернеста Адамса та Джоріса Дорманса «Ігрова механіка. Тонкощі дизайну ігор » «Game Mechanics: Advanced Game Design, New Riders», 2012).”

“Імпресіонізм (158). Мистецький рух, насамперед у візуальному мистецтві й музиці, що дістав свою назву від картини Клода Моне «Враження, схід сонця » («Impression, soleil levant»). У живописі імпресіонізм зосереджується не так на обʼєкті , як на зображенні гри світла на ньому.”

“Вірджинія Вулф і «Кімната Джейкоба » (160). Роман розповідає про Джейкоба — молодого хлопця , що загинув у Першій світовій війні . У творі ми не зустрічаємо його жодного разу. Весь образ Джейкоба змальовано через те , як його відсутність позначається на людях, яких він знав.”

“Прекрасним посібником з основ кінематографа як медіуму є книжка Джона Бурстіна « Як працює фільм. Кіно очима кінороба» «Making Movies Work: Thinking Like a Filmmaker», Silman-James Press, 1995).”

“Парі Паскаля (212). Славнозвісне парі Блеза Паскаля вперше викладено в його «Думках »: « Зважмо виграш і втрату від обрання… того , що Бог є. вигравши, виграєте все, програвши, не програєте нічого; тож без вагання ставте на те , що Він є ».”

“Наука щастя (229). Дослідження Мартіна Селігмена , Едварда Дінера, Деніела Канемана та інших свідчать і про те , що головними рушіями щастя є самосвідомість (вміння насолоджуватися досвідом ), щедрість і намагання не так зменшувати негативні фактори, як примножувати позитивні .”


Фокус Таймер для Chrome (promo)

Sunday, October 13, 2024

Велика магія, Елізабет Ґілберт



Кращі нотатки з книги:

“Ви маєте всередині себе заховані скарби - незвичайні скарби - і я їх маю, і кожен довкола нас. Щоб добути їх на світ, потрібні зусилля, віра, зосередженість, сміливість, години відданої праці, а годинник цокає, а планета крутиться, і ми просто не маємо часу на всілякі дрібʼязкові думки.”

“Я вірю, що на нашій планеті живуть не тільки тварини, рослини, бактерії та віруси, а й ідеї. Ідеї - це безтілесна , енергетична життєва форма. Вони існують цілком окремо від нас , але здатні взаємодіяти з нами - щоправда, у дивний спосіб . Ідеї не мають матеріального тіла , зате в них є свідомість і , безперечно, воля . Ідеї керуються єдиним імпульсом: стати явними. А єдиний спосіб для ідеї стати явною у нашому світі - налагодити співпрацю з людиною-партнером. Тільки людина здатна втілити ідею з ефіру в царині реального.”

“Ви можете прожити довге життя, увесь час займаючись різними крутими проектами. Байдуже, заробляєте ви ними на життя чи ні , - суть не в цьому. Коли ваші дні добіжать кінця, ви подякуєте творчості за те , що подарувала вам чарівне, цікаве, захопливе життя .”

“Працюйте від щирого серця, бо - обіцяю ! - якщо ви працюватимете день за днем за днем за днем, то одного ранку вам пощастить розквітнути.”

“славнозвісний вислів британського фізика сера Артура Еддінґтона - про те , як працює Всесвіт: «Щось невідоме чинить невідомо що».”

“Жоден із живих авторів не навчив мене виписувати сюжетну лінію і образи персонажів краще за Чарлза Діккенса - а я , звісно , не приходила до нього в робочий час , аби про це побалакати . Щоб навчитися від Діккенса, я всього лиш роками вивчала його романи, наче то було Святе Письмо , а тоді сідала - і сама писала й писала , як навіжена .”

"Молодим письменникам, до певної міри, пощастило , адже писання споконвіку було заняттям індивідуальним ( і дешевим ). "

“В . К . Філдз *: « Як вони вас називають , немає значення. Важливо тільки те , на яке з цих імен ви відгукуєтесь».” *Вільям Клод Філдз (1880-1946 рр .) - американський комік , актор, фокусник і письменник

“всяке заняття - хоч яким дивовижним , цікавим і ефектним воно спочатку здається - супроводжується певним смородом, себто певними неприємними побічними ефектами. Як мудро зауважує Менсон : « Від усякої справи чимось тхне , принаймні якийсь час ». Треба тільки вирішити, з яким смородом ви готові мати справу. Тому питання звучить, скоріше, не так : « Що вас захоплює?», - а ось так : « Що вас захоплює так сильно, що ви зможете витримати найнеприємніші нюанси роботи ?»”

“Якщо ви мрієте стати професійним митцем, але не хочете бачити, як вашу працю відкидають сотні, якщо не тисячі разів, ви скінчили, навіть не почавши.”

“репетувати на творчість: « Ти мусиш заробляти для мене гроші !» - приблизно те саме , що кричати на кота ; він гадки не має , про що йдеться, і лякається й тікає , коли ви галасуєте і корчите гримаси.”

“«Вдавай із себе того , ким хочеш бути, поки справді ним не станеш», - ось у чому вся фішка.”

“треба найперше викинути з голови досконалість. Нема часу бути досконалим. У всякому разі ідеалу все одно неможливо досягти: це міф, пастка і колесо для хомʼяка , яке зажене вас до смерті. Про це гарно сказала письменниця Ребекка Солніт: « Так багато з нас вірять у досконалість, яка руйнує решту, бо досконале - не просто ворог хорошого, це також ворог реалістичного, можливого й веселого».”

“під блискучою личиною перфекціонізм - всього лиш глибокий екзистенційний страх, який раз у раз повторює: « Я поганий і завжди таким буду».”

“У двадцять і тридцять ми докладаємо всіх зусиль, щоб бути ідеальними, бо нас страшенно хвилює , що про нас подумають інші . Коли нам сорок і пʼятдесят, ми нарешті починаємо почуватись вільними, бо вирішуємо: нам начхати , що про нас хтось думає. Але цілковитої свободи досягаємо аж у шістдесят і сімдесят, коли врешті-решт усвідомлюємо істину : насправді про нас ніколи ніхто не думав.”

Завершене краще за довершене

"генерал Джордж Паттон “: « Добрий план , похапцем виконаний сьогодні, кращий за досконалий план , виконаний через тиждень ».”

“фундаментальне правило: просто довести якусь справу до кінця - це вже благородне досягнення. До того ж рідкісне. Бо насправді більшість людей не закінчують початого!”

“природа дає насіння - людина дає сад; вони вдячні одне одному за допомогу.”

“Творчість - не ваша дитина; коли вже на те пішло , то це ви - її дитя.”

“Як на мене, таємниця - у допитливості. Саме в ній - уся істина і вся суть творчого життя. Допитливість - це альфа і омега , початок і кінець. Крім того, вона доступна всім. Пристрасть часом здається страшенно далекою - стовпом полумʼя десь там, у далечині, доступним тільки геніям або тим, що позначені особливою Божою печаттю. Натомість допитливість - риса мʼякша, спокійніша, привітніша й демократичніша. Та й допитливість має значно нижчі ставки, ніж пристрасть.”

“Створіть щось. Зробіть щось. Займіться чимось. Займіться будь-чим”

“Творчість - священна і водночас ні . Те , що ми творимо, має величезне значення - і не має ніякого значення . Ми важко працюємо на самоті й оточені духами. Ми нажахані й сміливі. Мистецтво - виснажливий обовʼязок і дивовижний привілей. Божество розмовляє з нами серйозно тільки тоді, коли ми перебуваємо у грайливому настрої. Прийміть усі ці парадокси у свою душу і - я обіцяю! - ви зможете створити все, що тільки захочете. Тому, будь ласка, заспокойтеся і повертайтеся до роботи, гаразд?”


5 ігор для мозку щоб читати швидше (promo)

Wednesday, October 9, 2024

Одне життя. Як ми розучилися жити змістовно



Кращі нотатки з книги:

“У гонитві за прибутком ми забуваємо, що управляємо не лише часом працівників, а й впливаємо на їхнє життя. І без відчуття приналежності, великої мети й особистісного зростання у працівників жодна організація не може розраховувати на тривалий успіх.”

“Феномен заможності, яка не приносить щастя, проявляється в різних частинах світу. І йдеться не лише про те, що достаток не перетворюється автоматично на благополуччя, - ми ще ніколи так не страждали від депресій, тривог і самотності, не вживали стільки ліків.”

“Німецький соціолог та економіст Макс Вебер вважав, що розвиток капіталізму нерозривно повʼязаний з протестантизмом, який підняв працю до рівня покликання, а помірковане та активне життя — до стану, завдяки якому віряни зможуть досягти вічного спасіння. Ця концепція наполегливої праці в надії на блаженне загробне життя допомогла закласти основу капіталізму. Оскільки звʼязок між вірою та економікою детально проаналізували інші автори, для цілей цієї книжки нам буде достатньо сказати, що праця має особливу роль і цінність у західному світі.”

“Одне масштабне дослідження показало, що трохи більше половини людей на роботі почуваються самотніми завжди або дуже часто. Інакше кажучи, нам у житті погано здебільшого тому, що нам погано на нашій роботі.”

“Задоволення - це закриття потреби. Якщо я задовольняю свої потреби, я задоволений чи задоволена.”

“Задоволення може бути гарною вихідною точкою, але його вочевидь недостатньо, щоб хотіти жити життям, в якому головне — задоволення.”

“Щастя — це усвідомлення того, що в цей конкретний момент усе складається прекрасно. Це форма екзистенційного оргазму з феєрверками й конфетті. Ми відчуваємо ейфорію від того, що життя подарувало мить нестримного ентузіазму, коли ненадовго можна кинути виклик законам гравітації.”

“Переживання щастя - це протилежність буденного, рутини. Щастя за своєю природою є надзвичайним, і саме тому неможливо бути щасливим весь час.”

“Змістовність - це не закриття потреби чи короткочасний вибух радості. Змістовність — це відчуття, що у вашому житті є гідність і надія, що ви, озброєні всіма знаннями, яких набули, зможете дивитися назад, убік і вперед із гордістю та самоповагою. Цей сенс народжується з почуття причетності, існування вищої мети, відчуття того, що ви в житті на своєму місці — чи принаймні йдете у правильному напрямку.”

“на шляху вперед, у 21 століття, ми повинні чітко розрізняти задоволення, щастя та сенс.”

“Німецький філософ Мартін Гайдеггер більшу частину свого активного життя намагався зʼясувати, як і чому найближчі до нас речі ми найгірше розуміємо. Хороший приклад — наші стосунки із часом. Цікаво ж, як часто ми кажемо, пишемо чи чуємо слово «час», погано розумію-чи, що воно означає. У теорії Гайдеггера, коли щось для нас дуже близьке, ми бачимо його ніби розмитим.”

“Дослідження Harvard Business Review демонструє, що в карʼєрному плані ми найбільше шкодуємо про дві речі: якщо погодились на роботу тільки заради грошей і якщо вчасно з неї не звільнилися”

“Хоч би як ми себе вмовляли, але робота має на нас величезний вплив. Адже це не просто робота, це життя.”

“Данн демонструє, що гроші можуть підвищити якість життя, якщо купувати за них час. Дослідження професорки в Данії, Нідерландах, Канаді та США виявили, що витрачання грошей на послуги, які заощаджують час, наприклад, прибирання та садівництво, призводять до значно вищого рівня задоволення, ніж витрачання грошей на матеріальні блага.”

“усвідомлення того, що час цінніший за гроші.”

“У світі нема такого багатства, яке могло б компенсувати безглузде життя.”

“Багато в чому життя схоже на музику: без пауз це буде просто шум. Саме паузи між нотами, проміжки між ударами створюють мелодію, ритм та атмосферу.”

“Найцінніше, що може запропонувати освіта, — це не кваліфікація, а можливість дізнатися, хто ви є.”

“Ефект Даннінга — Крюґера”, загальновизнаний феномен соціальної психології, означає, що люди, яким бракує навичок чи знань у певній галузі, постійно й суттєво переоцінюють свої можливості. Вони просто не знають достатньо, щоб визнати, скільки не знають."

“На смертному одрі люди, які щодня підіймалися сходами самоповаги, рідше шкодують про своє життя, ніж ті, хто присвятив свій час підйому слизькою карʼєрною дорогою самовпевненості.”

“Самопізнання веде до самоусвідомлення, що веде до прийняття власної гідності, що веде до самоповаги. Це драбина, якою ми повинні допомагати собі та іншим підніматися щодня. Мета життя - це не задоволення й щастя, бо як керівні принципи для цивілізації вони не привели нас туди, куди нам потрібно дістатись. Треба якомога частіше шукати глибокий сенс у тому єдиному житті, яким ми живемо.”

“Пізнання себе приводить до самоусвідомлення, що своєю чергою приводить до усвідомлення власної гідності, а вона веде до самоповаги. Це сходи, якими ми маємо підійматися щодня, якщо хочемо знайти свій шлях до життя, наповненого змістом. Недостатньо знати, ким ти є, і усвідомлювати, що маєш цінність, якщо не застосовувати цих знань у випробуваннях і труднощах повсякденного життя. Гідність не перетворюється на самоповагу, поки ми не діємо відповідно до усвідомлення, що ми готові й не готові робити, і визнання, ким ми є чи не є.”

“Але життя — це не врівноваження ролей та особистостей. Головне - знайти сенс у нашому єдиному плинному житті. І якнайменше шкодувати, озираючись на минуле. Баланс між роботою та особистим життям - одна з найнебезпечніших концепцій. Вона обманом намагається переконати нас у тому, що життя можна ділити й ми теж можемо його розділити.”

“Ми зазвичай підвищуємо працівників до управлінського рівня за результатами їхньої попередньої роботи, не повʼязаної з менеджментом, а не за їхнім управлінським потенціалом. У цієї проблеми два аспекти. По-перше, звичайно, так ми плодимо некомпетентних менеджерів. Але по-друге, ці некомпетентні менеджери, швидше за все, приймуть підвищення з високим рівнем самовпевненості через компетенції, безвідносні до їхньої принципово нової сфері діяльності.”

“Якщо спосіб управління не знімає стрес, а посилює його, то корінь проблеми слід шукати, найочевидніше, в менеджері.”

“Праця - дуже інтимна частина нашого життя. Вона потужно впливає на наш стан, а тому може бути потенційно небезпечною в невмілих руках. Бо саме в руках менеджерів перебуває велика частина життєвого часу працівника. Небезпека може бути смертельною буквально, коли на людей впливають неналежним чином чи не з неналежною метою.”

“Ми повинні керувати так, щоб створити щось змістовне, домагаючись професійної щирості, а не відчуженості. Робота - це той ґрунт, де має прорости любов.”

“Стародавні греки визнавали різноманітність і відмінність у любові, тому запропонували велику низку концепцій, щоб пояснити це. З них найважливіші - агапе, сторге й філія. Агапе — нееротичне почуття до людини. Воно виявляє себе в самопожертві й самозреченні, в універсальній любові до ближнього свого. Сторге - любов природна, саморідна, наприклад, між батьками й дітьми. А от філія — то любов між рівними. Це любов-шана, глибока, щира дружба, душевна спорідненість двох людей, що плекають одне до одного приязне, дружне по-чуття.”

“Те, чого очікує від нас ринок праці, швидко стає тим, чого ми очікуємо від ринку праці.”

найважливіша ознака інтелекту — це не знання чи логіка, а уява.”

"Емоційний інтелект - здатність розуміти, давати раду власним та управляти чужими емоціями. Це вимагає значно більшого звʼязку між інтелектом і самоусвідомленням, здатністю до співпраці та емпатією. Через коефіцієнт емоційного інтелекту ми починаємо дивитись на роботу як на середовище, що формує ідентичність, як на те, із чим ми емоційно й соціально повʼязані. "

“не менш суперечливий прорив стався в 1983 році, коли гарвардський професор Говард Гарднер опублікував свою теорію множинних інтелектів… На додаток до логіко-математичного інтелекту Гарднер виділив також лінгвістичний інтелект, музичний інтелект, тілесний інтелект, візуальний інтелект, міжособистісний інтелект, внутрішньоособистісний інтелект та натуралістичний інтелект.”

“У 2013 році консалтингова компанія McKinsey додала коефіцієнт змістовності (MQ) до IQ та EQ, вітаючи це як найкращий спосіб мотивувати персонал до над-зусиль… найважливішою рисою менеджера має бути не IQ чи EQ, a MQ - здатність допомагати іншим знаходити сенс життя в роботі, яку вони виконують.”

“Після вивчення великої кількості літератури, наукових статей та досліджень, моя дослідно-консалтингова компанія Voluntas звела MQ до чотирьох компонентів, які є основними рушіями появи відчуття змістовності роботи: це велика мета, почуття приналежності, особисте зростання та лідерство.”

“Перший рушій — це велика мета, тобто чітке уявлення про те, що організація хоче змінити у світі.”

“Почуття приналежності до інших - невідʼємна частина нашого змістовного життя. Визнаючи, що життя не можна розділити, ми також маємо визнати важливість того, щоб інші розуміли й сприймали нас не лише колегами, батьками, працівниками, але й передусім людьми.”

“Доходи - це вторинний ефект зосередженості на людях, а не навпаки.”

“Третім із чотирьох основних факторів змістовності праці є особистісне зростання.”

“Для відчуття змістовності життя вона має забезпечувати не лише доступ до соціальної спільноти, яка нам не-байдужа, та високу мету, заради якої ми стараємось, але й давати відчуття, що ми щодня дізнаємося трохи більше про себе, свої можливості та світ навколо нас.”

“Основним критерієм успіху менеджера має бути вміння допомогти підлеглим краще зрозуміти свої сильні й слабкі сторони та особливо свій потенціал, а також підтримати їхнє зростання на цій основі. Отже, треба допомогти їм із самоусвідомленням, що веде до самоповаги.”

“Останнім рушієм змістовності на роботі є лідерство.”

“Робоче місце — це не демократичний простір, у якому люди можуть створювати свої власні умови. Керівники визначають рамки. Тобто працівники є членами екіпажу, а керівники — капітанами, які управляють кораблем і несуть відповідальність за його прибуття в порт. Тому створювати рамки для трьох інших рушіїв мають менеджери.”

“МО базується на чотирьох ключових параметрах: 1). Чи знають і чи вірять працівники в цілі організації. 2). Чи відчувають працівники, що вони зростають. 3). Чи є в працівників емоційне та соціальне почуття приналежності до інших людей в організації. 4). Чи вважають працівники лідерство зрозумілим і людяним.”

“всі HR-відділи треба ліквідувати чи принаймні перейменувати у «відділи лідерства для розвитку людського потенціалу» (HPL).”

“Осмислене лідерство — це управління людьми з увагою до їхнього потенціалу, а не управління ними як ресурсами. Осмислене лідерство допомагає людям реалізувати себе, плекає здорову самосвідомість та заохочує прагнення стати найкращою версією себе.”

“Осмислене лідерство передбачає відмову від ідеї балансу між роботою й життям та вибір на користь гнучкості. Балансу між життям та роботою не існує. У найкращому разі є нерівновага. Але все це - просто життя, хай на що ми його витрачаємо: працю, спорт, любов чи ще щось. Життя має поглинати роботу й підпорядковувати її нашій високій меті, а ми - постійно стежити за тим, чи допомагає нам робота реалізувати потенціал. Інакше кажучи, додає робота сенс нашому життю чи краде його?”

“Слова «я люблю тебе» - можливо, величезний і дуже сміливий крок і для того, хто їх каже, і для того, хто чує. Але є багато способів висловити цю платонічну любов мовою, яку можна назвати повсякденною чи робочою: «Ти мені подобаєшся», «Я захоплююся тобою», «Я покладаю на тебе великі надії».”

“щоб забезпечити належний менеджмент, ви повинні любити людей, якими керуєте. Ви повинні піклуватися про них.”

“Сенс ми знаходимо не в труднощах чи проблемах, а в тому, як ми даємо їм раду. Це стосується і працівників, і менеджерів.”

“Велике дослідження McKinsey” демонструє, що працівники, які вважають свою роботу значущою, до пʼяти разів продуктивніші, ніж ті, для кого робота не наповнена сенсом. Дослідження також показують, що працівники, які сприймають свою роботу як значущу, на 30% інноваційніші, на 90% емоційно залученіші та на 40% лояльніші до компанії, ніж ті, хто не відчуває сенсу у своїй праці."

“Цінність грошей залежить від того, як вони зароблені.”

“Кому ви маєте бути вірним як працівник? По-перше, самому собі, сенсу свого життя й своїм найближчим людям. Далі — цілям організації та її чеснотам, через які ви повʼязуєте сенс свого буття й щоденну діяльність організації. Висока мета організації - це компас, за яким ви рухаєтесь. Він показує координати. Дуже важливо, щоб мета організації узгоджувалася з вашою власною та привносила сенс в одне (іншого немає) ваше життя. За даними Gallup, працівники, здатні повʼязати свої цілі із цілями організації, демонструють у 3,5 раза більшу залученість у діяльність організації 4.”

“Чесноти - це те, якими ми хочемо бути, те, чого ми прагнемо.”

“Щоб процес найму був справді успішним, і щоб претендент повною мірою розкрив свої можливості,”

“Якщо організація обʼєднає групу працівників, які мають близькі погляди на життя й працюють заради досягнення організацією її мети, вони не зрадять ані своїх моральних принципів, ні моральних засад організації заради плинної матеріальної вигоди. Адже вони усвідомлюють, що етичний та екзистенційний ризик вищий за прибуток.”


Трекер звичок.. Прискорюй особистий ріст і вдосконалюй розпорядок дня завдяки структурованому формуванню звичок. (promo)

Мета. Процес безперервного вдосконалення

Нотатки з книги: “Ця книжка є спробою показати, що ми можемо описати дуже невелику кількість припущень і використовувати їх для пояснення д...