Monday, November 18, 2024

Розвиток мозку. Як читати швидше, запам’ятовувати краще та досягати мети

 



“Одна з найпотужніших схильностей вашого мозку називається гомеостатичним імпульсом — бажанням залишатися на тому самому рівні, де ви є тепер.”

“гомеостатичного імпульсу, загальновідомого як «зона комфорту».”

“в зоні комфорту не може відбуватися жодного зростання. Вирости можна лише за межами вашої зони комфорту.”

“Усвідомлюєте це чи ні, але ви самі обрали свою зону комфорту.”

“навіть невеличкі поліпшення у правильній сфері вашого життя дадуть вам у кінцевому результаті величезне покращення.”

“Першим компонентом показника спроможності до навчання є ваше бажання вчитися.”

“Другий компонент показника спроможності до навчання є трохи складнішим. Він називається вашою готовністю до змін …”

“стрес є вбивцею Nº 1 ваших розумових здібностей.”

“мозок може обробляти без якоїсь системи лише від пʼяти до семи порцій інформації за раз (а часто тільки від трьох до пʼяти).”

“Коли ви щось вчите, максимально розбивайте цю інформацію на частини. Це дасть вам зручні фрагменти інформації та зручні фрагменти часу.”

“Мовою вашої памʼяті (та й усіх інших функцій вашого мозку) є образи.”

“Що більше ви здатні подумки уявляти інформацію, то легше її пригадувати.”

“мозок думає приблизно в сім разів швидше, ніж люди говорять”

“Еббі Маркс-Біл, авторці книжок «Швидке читання за 10 днів», «Повне керівництво ідіота зі швидкого читання» та онлайн-курсу «Додай обертів у читанні».”

“основою навчання є ваша спроможність читати розумніше.”

“Усі знають, що діти, які не вміють добре читати, мають потім значно вищу ймовірність невдач у шкільному та дорослому житті.”

“Сьогодні у бізнесі, управлінні, лідерстві, батьківстві чи просто саморозвитку ваша спроможність читати ефективно є насправді важливішою для вашого успіху, ніж коли ви вчились у початковій школі.”

“Швидкість читання менше 200 слів за хвилину нижча за середню, і це означає, що вас можна назвати балакуном. Діючи з такою швидкістю, ви, по суті, читаєте собі вголос.”

“Швидкість читання від 200 до 300 слів за хвилину є середньою. Вона середня і для дорослих, і для шестикласників. На цьому етапі розвитку вашого читання ви вже почали ефективно читати по словах.”

“Швидкість читання від 300 до 450 слів за хвилину вища за серед-ню, і це означає насамперед, що як читача вас можна назвати мислителем. Ви не зосереджуєтеся на тому, щоб чути кожне слово в голові, ваші очі рухаються трохи швидше, і ви, ймовірно, думаєте над поняттями, коли читаєте. Встановлюєте звʼязки та/або активно опрацьовуєте прочитане. Це також означає, що читаєте ви, ймовірно, багато, бо любите або мусите це робити.”

“Понад 450 слів за хвилину вважається «просунутим» показником. Свідомо чи несвідомо, але ви робите щось, що дає вам змогу сприймати більше одного слова за раз, та/або не намагаєтеся читати окремо кожне слово.”

“На живих наших семінарах учні середніх та старших класів школи й студенти університетів підвищують швидкість із 200 до понад 1200 слів за хвилину лише за день із суттєвим зростанням розуміння про-читаного.”

“субокалізацією - намаганням почути кожне слово у вашій голові. Якщо ви це робите, то обмежуєте швидкість читання швидкістю своєї мови, що становить лише близько 150 слів за хвилину.”

“те, наскільки швидше будете читати, залежить від вашого мозку. Адже саме мозок вирішує, скільки інформації впустити у себе. Втім, завжди буде правильно почати з тренування ваших очей, бо майже всі використовують очі неорганізовано.”

“Коли ви читаєте, ваші очі стрибають. Якщо конкретно, вони стрибають чотири рази на секунду; при спостеріганні за цим видовище буде дивним”

“Під час читання очні мʼязи змушують ваші очі зупинятися чотири рази на секунду. Кожна така зупинка називається фіксацією. Коли ваші очі зупиняються, виникає єдина можливість для реєстрації інформації в мозку.”

“ви не можете вплинути на частоту зупинки ваших очей. Можна вплинути лише на те, скільки слів потраплятиме до мозку при кожній зупинці.”

“Вашим полем зору називається ширина тексту, яку охоплюють ваші очі при кожній зупинці. Більшість людей читають із найвужчим з можливих полем зору: одне слово на зупинку. Арифметика тут невтішна: якщо ви читаєте по одному слову на фіксацію, це означає чотири слова за секунду й рівно 240 слів за хвилину — середню швидкість читання шестикласника!”

“Насправді розширити ваше поле зору порівняно легко. Треба лише трохи натренувати очні мʼязи і попрактикуватися.”

“припущення, що швидше читання завжди означає менше сприйняття, — хибне. Насправді правильне протилежне: зі швидкістю розуміння тільки зростає.”

“ваша нестача швидкості читання на рівні шостого класу є наслідком трьох звичок, які ми розглядали в Розділі 4: 1) відволікання; 2) регресії; 3) субвокалізації.”

“варто зробити висновок, що те саме зростання концентрації, яке збільшує вашу швидкість, має також допомогти вашому розумінню”

“ми точно знаємо, що підвищення швидкості завжди передує підвищенню розуміння.”

“ось три розумні запитання, котрі треба ставити собі, перш ніж що-небудь читати. 1. Навіщо я це читаю? 2. Для чого мені потрібна ця інформація? 3. Скільки у мене часу?”

“Крива забування Еббінгауза. По суті, вона показує, як без повторення памʼять про будь-що з часом згасає. Ось чому поняття інтервального повторення (через годину, день, тиждень) є таким важливим для довготермінового запамʼятовування.”

“Якщо ви прагнете надміцного, залізобетонного, непробивного запамʼятовування, вам будуть необхідні повноцінні нотатки. Це коли ви читаєте буквально з матеріалами для письма поряд із матеріалом для читання. У міру читання робите короткі перерви, щоб подумки перефразувати прочитане. Ви впускаєте його до розуму, опрацьовуєте текст, а потім пояснюєте його самим собі на папері своїми словами. Можете записувати ключові слова, уявні звʼязки з іншими текстами, основні положення, речення — будь-що корисне для вас.”

“ведення повноцінних нотаток дуже швидко підвищить ваше запамʼятовування приблизно до 75 %.”

“Коли є чітка картина для концентрації (мета, до якої рухатися), наш розум стає значно спокійнішим.”

“п’ять основних характеристик ефективно структурованої мети. Вона має бути значущою для вас; має бути конкретною та вимірюваною з (потенційно) датою досягнення; має бути реальної величини; бути розписана/візуалізована; і вона має повторюватись.”

“перша година - зокрема, перші кілька хвилин - вашого дня є дуже важливим часом для програмування вашого мозку на успіх.”

“Багато ж успішних людей цілеспрямовано використовують цю першу частину дня як можливість налаштувати розум для підвищеної концентрації на своїх цілях та мріях.”

“ТРИ ЕМОЦІЙНІ БАРʼЄРИ. 1) НЕБАЖАННЯ ПЕРЕБРАТИ СТОВІДСОТКОВУ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ. 2) НЕБАЖАННЯ ВИГЛЯДАТИ ПО-ДУРНОМУ. 3) НЕБАЖАННЯ ДІЯТИ.”

“Найруйнівнішим є небажання перебрати всю повноту відповідальності. Більшість людей просто не бажає прийняти, що вони відповідають за своє життя на всі 100%”

“продовжуєте брати на себе менше ніж стовідсоткову відповідальність, то створюєте так званий менталітет жертви.”

“Другим емоційним барʼєром на шляху зростання є небажання виглядати по-дурному. Воно також відоме як страх критики чи невдачі.”

“досягнення наших цілей передбачає, по суті, дві речі — ризик та вихід із зони комфорту.”

“Нашим третім емоційним барʼєром на шляху досягнень є небажання діяти. Досягнення того, що ви хочете, потребує дій — у багатьох випадках масштабних та негайних.”

“ПСИХОЛОГІЧНІ БАРʼЄРИ. 1) НЕСПРОМОЖНІСТЬ ДОТРИМУВАТИСЯ КУРСУ. 2) ПРИГОЛОМШЕННЯ/ЗАЦИКЛЕННЯ/ПЕРЕНАВАНТАЖЕННЯ.”

“Одним із найбільших психологічних блоків, з якими боремося, є те, що люди дуже легко збиваються з наміченого курсу. Іноді буває достатньо будь-якого відволікального фактора.”

“Визначте, що вас зазвичай відволікає, і позбудьтеся цього.”

“Останнім психологічним барʼєром, який хочу тут розглянути, є відчуття приголомшення, або перевантаження вашими цілями.”

“Коли ми вчимося приймати те, щодо чого не маємо контролю чи впливу, то позбуваємося неспокою. Коли ж контролюємо тільки те, що можливо контролювати, і впливаємо лише на те, що піддається впливу, то наше життя отримує квантовий стрибок уперед. Одним із того, що маємо просто приймати, є плин часу. Контроль та вплив залишаються для того, як ми діємо, розставляємо пріоритети та концентруємось. Управляйте ними, і це буде ефективним використанням часу.”

“«Матриця Ейзенгавера»”

“Хочете двохвилинний план дій, що поліпшить ваше використання часу до кінця життя? Запишіть наступні три питання на папірці й помістіть його на видне місце. 1. У якому квадраті я перебуваю зараз? 2. Чи те, що я зараз роблю, наближає мене до моїх цілей? 3. Чи це зараз найкраще використання мого часу?”

“все, що створили люди, було створене спочатку в чиїйсь голові, а вже потім зʼявилося на світ. Із вашим життям відбувається те саме. Спочатку ви створюєте його у своєму розумові, а вже потім виводите у світ.”

“Механіка «двогодинного рішення» є оманливо простою. Ви починаєте з виділення для себе двогодинного блоку часу без відволікань… Це не «складання переліку справ, які треба зробити», це не просто якась нудна рутина — це творчий час… Уся суть тут у тому, що ви інвестуєте час у себе, і це найнадійніша, найбезпечніша інвестиція, яку можете зробити. Повірте мені, вам необхідно буде щонайменше дві години, щоб зробити це правильно. Це має відбуватися між кінцем одного робочого тижня та початком наступного.”

“Подумайте про те, що казав Ганді: «Щоранку я молюся дві години. Якщо ж попереду винятково напружений день, то три години».”

“КРОК 1. ВІДНОВІТЬ ЗВʼЯЗОК ЗІ СВОЇМИ ЦІЛЯМИ”

“КРОК 2. ПОВТОРІТЬ І РОЗБИЙТЕ НА БЛОКИ СВОЇ ЗОБОВʼЯЗАННЯ”

“КРОК 3. ЗАПЛАНУЙТЕ «ЧАС УДОСКОНАЛЕННЯ»”

“Фактично можете з подивом дізнатися, що маєте величезну купу часу для всіх дивовижних речей, які хочете зробити, якщо просто їх заплануєте.”

“КРОК 4. ЗАПЛАНУЙТЕ «ЗЕЛЕНИЙ ЧАС»”

“КРОК 5. ЗАПЛАНУЙТЕ «ЧЕРВОНИЙ ЧАС»”

“КРОК 6. ЗАПЛАНУЙТЕ (ЧИ ЯК МІНІМУМ ПОЗНАЧТЕ) «ГНУЧКИЙ ЧАС»”

“КРОК 7. ЗАПЛАНУЙТЕ «ЧАС ВІДНОВЛЕННЯ»”

Найбільшим марнуванням часу є робити ідеально те, що не треба робити взагалі.

“не більше шести суттєвих завдань для будь-якого конкретного дня… «Які шість найважливіших пунктів я можу досягти?»,”

“Більшість людей, які застосовують «двогодинне рішення», а потім «щоденну велику шістку», складають план на день зранку, перед початком дня. Це, безумовно, краще, ніж не складати його взагалі, але якщо ви також хочете, щоб ваша підсвідомість почала творити дива, складайте свою «щоденну велику шістку» напередодні увечері.”

“Поки ви спите, ваш мозок надзвичайно активний і робить дещо велике. Значною мірою заняттям вашого мозку під час сну є опрацювання того, що сталося за день, на основі чого ваша підсвідомість готує вас і ваш внутрішній світ до наступного дня. Тому, складаючи вашу «щоденну велику шістку» перед сном, ви фактично сієте зерна думок, із якими ваша підсвідомість працюватиме, поки спите.”

“Альберт Грей сказав, що спільною рисою успіху є те, що: «Успішні люди формують звичку робити те, що неуспішні робити не люблять».”

“Починати з багатозадачності - помилка, і люди, які вважають, що вона їм вдається, безумовно самі себе обманюють.”

“За словами Пітера Брегмана у Harvard Business Review, роблячи кілька справ одночасно, ми ошукуємо самих себе, думаючи, що досягаємо більшого. Реально ж наша продуктивність падає аж на 40%.”

“«закон Паркінсона». Цей закон говорить: «Робота розширюється так, щоб заповнити час, доступний для її виконання».”

“Дайте собі менше часу — і те саме завдання дивовижним чином зазвичай виконуватимете з не гіршою, а то й із кращою якістю.”

“Якби хтось мав розповісти про вас на вашому похороні, яких би слів про своє життя ви чекали?”

“Інструменти управління енергією. ІНСТРУМЕНТ Nº 1. ВАША СПРОМОЖНІСТЬ СМІЯТИСЯ…ІНСТРУМЕНТ Nº 2. ВАША СПРОМОЖНІСТЬ ПРАКТИКУВАТИ ВДЯЧНІСТЬ…ІНСТРУМЕНТ Nº 3. ВАША СПРОМОЖНІСТЬ УПРАВЛЯТИ ДЖЕРЕЛАМИ ІНФОРМАЦІЇ… ІНСТРУМЕНТ Nº 4. ВАША СПРОМОЖНІСТЬ ВИЗНАЧАТИСЬ ІЗ КОНЦЕНТРАЦІЄЮ… ІНСТРУМЕНТ Nº 5. ВАША СПРОМОЖНІСТЬ ДІЯТИ”

“Деякими ж повсякденними плюсами сміху є такі: він спалює калорії; він розтягує мʼязи; він створює приємні відчуття; він вивільняє низку корисних для здоровʼя гормонів: ендорфіни, допамін, серотонін, гормон росту та багато інших; він робить вас привабливішими; він зменшує чи частково знімає негативний стрес.”

“Ерік Плантенберг: «Неможливо бути вдячним та негативним одночасно».”

“«Сміття на вході = сміття на виході».”

“Програмування вашого розуму походить від джерел його вхідної інформації, яких є пʼять: 1) що ви читаєте; 2) що ви дивитеся, 3) що слухаєте; 4) люди довкола вас, 5) ваша мова.”

“Згідно з дослідженням компанії Nielsen, пересічний американець дивиться телевізор 142 години на місяць. Це понад 4,5 години на день, щодня.”

“Зазвичай легше досягти здорового мислення діями, ніж здорових дій думками.”

“Звʼязок між здоровим тілом та здоровим духом просто не може бути тіснішим. Навіть звичайна 15-хвилинна прогулянка чи десяток віджимань можуть добряче прояснити ваш розум і дати чудовий заряд енергії.”

“За будь-якого тренування - для більшої витривалості чи сили — фактичний стимул для зростання виникає в дуже невеликій частині: в останні від 1 до 5% всього часу.”

“Результат дають саме останні 5%…При справжньому тренуванні, якщо виконувати 95%, то отримаєте нуль результатів.”

“маленькі перемоги в контрольованих сферах життя створюють імпульс, що поширюється на всі сфери.”

“Є три речі, які я роблю перед сном, щоб налаштуватися на чудовий початок наступного дня…Я виділяю хвилинку, щоб переглянути подумки день, який минув, попрактикувати вдячність і просто відпустити його… Я складаю свою «щоденну велику шістку» на день наступний… Я ставлю будильник на той час, коли хочу прокинутися на- ступного ранку.”

“Ось як минає для мене перша година нового дня й ось чому кожен крок є ефективним… 1) Дзвенить мій будильник, і я встаю з ліжка - не натискаю кнопку «відкласти». 2) Одразу ж, як прокинусь, я починаю день із вербального ствердження - зокрема, промовляю вголос: «Це буде чудовий день!» … ствердження насправді надзвичайно потужно впливають на розум, особливо в ці перші ранкові кілька хвилин. 3) Я виділяю хвилинку для практики вдячності. Дуже вдячний за мій дім, здоровʼя, ліжко, родину, бізнес і багато чого іншого. 4) Я чищу зуби щіткою та ниткою - це просто здорова звичка 5) Я спускаюся до кухні й випиваю велику (майже півлітрову) склянку води. 6) Я починаю варити каву і по-справжньому насолоджуюсь цим процесом. 7 ) Я йду до вітальні, де стаю на своє «ранкове місце». Розпрямляюсь і роблю пʼять глибоких вдихів, аж до живота. 8) Упродовж кількох хвилин я розтягую ноги та спину. 9) Я роблю 20—25 глибоких присідань. 10) Я роблю 40 віджимань. 11) Виконую 40 вправ на прес. 12) Тепер, коли мій мозок і тіло увімкнені (такого роду легка чи середня розминка дещо збільшує серцевий ритм, що фізіологічно прискорює потік енергії), я вже точно прокидаюсь. Якщо сяду нерухомо, то не почну куняти. Тому це момент, коли я читаю власний опис моїх основних цінностей, мети та ключових цілей. 13) Я виділяю від 20 до (в ідеалі) 60 хвилин для медитації. 14) Тепер, коли мій розум/мозок насправді мислить глибше, я коротко повторюю крок 12 - знову проглядаю цінності, мету, цілі та ствердження. 15) Тепер, коли мій розум і тіло повністю налаштовані, знову проглядаю свою «щоденну велику шістку» і вношу до неї будь-які поправки, які тільки захочу. 16) Під кінець подумки повторюю все, що зробив щойно, і підбиваю підсумок. Я буквально визначаю кожну конкретну дію як маленьку перемогу і подумки сам себе з ними вітаю. Тепер я готовий вийти назустріч новому дню.”

“медитація загалом (серед іншого) зміцнює одночасно і розум, і мозок. Якщо ваш розум створює вашу реальність, то виходить, що потужніший розум створює потужнішу реальність.”

“невикористаний потенціал є найбільшим тягарем людства.”


Платформа продуктивності Встигайте більше за менший час. (promo)

Monday, November 4, 2024

Мета. Процес безперервного вдосконалення



Нотатки з книги:

“Ця книжка є спробою показати, що ми можемо описати дуже невелику кількість припущень і використовувати їх для пояснення доволі широкого спектру виробничих явищ.”

“отримувати нові знання варто для того, щоб зробити наш світ кращим, а життя — повноціннішим.”

“ти не зможеш зрозуміти значення продуктивності, поки не второпаєш, що таке мета. А до того ти просто гратимешся в ігри зі словами і цифрами.”

“Ефективне виробництво якісної продукції як мета звучить добре. Але чи могла така мета зберегти завод?”

“Просто виготовляти якісний продукт — недостатньо. Щось інше повинно бути метою. Але що?”

“Поганий обіг коштів — це те, що вбиває більшість підприємств.”

“Окупність інвестицій — з англ. return on investment, ROI.”

“три розрахункові параметри, які ми з Лу визначили як основні для оцінювання того, чи заробляє компанія гроші: чистий прибуток, окупність інвестицій та рух грошових коштів.”

“Ці параметри також ідеально підходять для описання мети, тобто заробляння грошей, але також дозволяють розробити операційні правила для керування заводом, — сказав він. — Їх усього три: прохід, товарно-матеріальні запаси й операційні витрати (Тут і далі переклад понять подано відповідно до термінології, яку використовують фахівці з теорії обмежень в Україні).”

“— Прохід, — почав він, — це швидкість, з якою система генерує гроші через продажі.”

“Далі товарно-матеріальні запаси, — продовжив Йона. - ТМ3 — це гроші, що система інвестувала в закупівлю сировини, матеріалів та компонентів, які вона має намір продати.”

“— Операційні видатки, — сказав він. — ОВ — це гроші, які система витратила з метою перетворення ТМЗ на прохід.”

“— Дуже цікаво виходить, кожне визначення має в собі слово «гроші», — сказав він. — Прохід — це надходження грошей. Товарно-матеріальні запаси — це гроші, які поки зберігаються у системі. Операційні видатки — це гроші, які ми повинні виплатити, щоб забезпечити прохід. Один параметр означає надходження грошей, другий стосується грошей, які «застрягли» всередині, і третій — грошей, які йдуть назовні.”

“— Якщо інвестиціями вважати все те, що ми маємо в цехах, то зрозуміло, що ТМЗ — це гроші, — сказала Стейсі. — Але мене непокоїть, що я не можу втямити, як він визначає додану вартість?”

“— Він сказав, що краще взагалі не брати до уваги додану вартість. Так, стверджував він, ми позбудемося «непорозуміння» в тому, що таке інвестиція і що таке витрати, — мовив я. Якийсь час усі ми сиділи й думали. У кімнаті запала тиша.”

“Будь-які кошти, які ми втрачаємо, це операційні видатки. Будь-які інвестиції, які ми можемо продати, це товарно-матеріальні запаси.”

“Збалансоване виробництво, — вів далі він. — Це найголовніше, чого хоче досягти будь-який керівник виробництва в усьому західному світі. Це підприємство, де потужність кожного ресурсу збалансовано відповідно до потреб і попиту ринку.”

“Тепер я усвідомив, що коливання наших швидкостей не усереднювалися, а накопичувалися. І найбільше накопичується саме уповільненість — оскільки залежність обмежує можливості більш високих коливань. І тому колона розтягувалася дедалі сильніше. Колона може ущільнитися лише в тому разі, якщо всі йтимуть зі швидкістю, більшою за середню швидкість Рона на одиницю відстані.”

“Наступним ви повинні, Алексе, — сказав він, — розрізнити два типи ресурсів на вашому виробництві. Перший я називаю «пляшковим горлечком», а інший відповідно «не пляшко- вим горлечком». Я махаю колегам, щоб вони занотовували Йонині слова.”

“— Пляшкове горлечко, — продовжував говорити Йона, — це будь-який ресурс, потужність якого дорівнює або менша за попит на нього. А не пляшкове горлечко — це будь-який ресурс, потужність якого є більшою за попит на нього. Зрозумів?”

“Переконайтеся, щоб обладнання у пляшковому горлечку працювало лише з якісним матеріалом, а брак відкидався до того. Якщо ви позбудетеся браку до того, як він досягне горлечка, усе, що ви втратите, — це зламану деталь. Але якщо ви викидаєте ії після того, як вона пройде пляшкове горлечко, ви втратите час, який не надолужити.”

“— Якщо ваші найслабші робочі центри не працюють, то ви втрачаєте не двадцять один чи тридцять два долари. Справжня вартість цього простоювання — це вартість простоювання всієї системи. І вона становить дві тисячі сімсот з гаком доларів.”

“то сформулюємо просте правило, яке діятиме в кожному разі: рівень використання не пляшкових горлечок визначається не потужностями власне цих ланок, а іншим обмеженням у системі.”

“активність ресурсу та використання ресурсу не те саме… «використання» ресурсу означало отримання користі від нього в такий спосіб, який посував би всю систему до мети. «Активність» ресурсу — це як увімкнути машину; вона працюватиме незалежно від того, чи приноситиме її робота користь. Отже, насправді максимальний запуск роботи не пляшкових горлечок — це акт максимальної дурості.”

“Думаю, усі проблеми стають простими, коли знаходиш рішення.”

“існує правило, аналогічне до правила про одну годину, простоювання пляшкового горлечка. Памʼятаєте? Одна година, втрачена на пляшковому горлечкові, — це година простоювання всієї системи.”

“я отримав ще одне правило, — сказав я. — Година, зекономлена на не пляшковому горлечкові, — це ілюзія… Що значить, зекономлена на не пляшковому горлечку година — це ілюзія? Зекономлена година — це і є зекономлена година! — Це не так, — сказав я. — Оскільки ми утримуємо видачу матеріалів на лінію, поки пляшкове горлечко не буде готове їх обробити, не пляшкові горлечка в цей час простоюють. І тепер для нас більша кількість налаштувань на не пляшкових горлечках не буде критичною, оскільки це просто означатиме зменшення часу простоювання техніки. Економія на налаштуваннях не пляшкових горлечок не додає ні грама продуктивності всій системі. Начебто зекономлений час і начебто зекономлені гроші - це просто ілюзія. Навіть якщо ми подвоїмо кількість налаштувань, це не перекриє часу простоюваннь.”

“Згідно з правилами обліку витрат, які використовувалися раніше, ми повинні спочатку збалансувати потужність із попи-том, а потім намагатися підтримувати виробничий потік, - сказав я. — Але натомість нам узагалі не треба скорочувати потуж-ності; нам потрібні надмірні потужності. Нам необхідне нове правило, за яким ми будемо балансувати з попитом виробничий потік, а не потужність. Друге. Раніше вважалося, що стимулювання базуються на припущенні, що рівень використання робочої сили визначається її власним потенціалом. Це геть зовсім неправильно через існування залежності. Рівень активності будь-якого ресурсу, який не є пляшковим горлечком і від якого система може отримати прибуток, визначається не індивідуальним потенціалом, але іншим обмеженням, що існує в системі. — Яка різниця? — Гілтон нетерпляче посовався на стільці. — Коли хтось працює, ми отримуємо від цього користь. — Ні, і це третє неправильне припущення, — сказав я. — Ми припускаємо, що використання ресурсу і його активність це те саме. Вони не є синонімами.”

година простоювання пляшкового горлечка — це година простоювання всієї системи.

“Думаю, що кожна розумна людина повинна навчитися керувати своїм життям.”

“Марк Твен мав рацію, коли ка-зав, що «здоровий глузд не є поширеним явищем» чи щось таке.”

“Треба визнати, — сказав я через якийсь час, — що «сократівський метод» Йони — той спосіб, у який він привів нас до від-повідей, постійно ставлячи запитання — ефективно зняв наша-ровування усталеного порядку. І ці нашарування часто бувають дуже товсті. Я намагався пояснити ці відповіді іншим, яким вони були так само потрібні, як і нам, але це ні до чого не призвело. Власне кажучи, якби Етан Фрост не визнав росту чистого прибутку, то мій підхід міг призвести до вельми небажаних результатів. Дивовижно, наскільки глибоко в нас вкорінені всі ті речі, про які нам сказали, які ми робили, але про які ніколи не замислювалися самі. «Не давай відповідей, став запитання!» Треба частіше використовувати такий підхід.”

“Підхід «Не давай відповідей» справді працює, — я намагався переконати її. — Коли ти даєш готові відповіді, аби переконати когось, хто сліпо вірить у сталий порядок речей, це ні до чого не призведе.”

“Я зрозумів, що хочу навчитися саме цієї техніки: як переконувати людей, як знімати нашарування сталого порядку й досвіду, як подолати небажання змінюватися.”

“спочатку я повинен зустрітися з персоналом:… А потім, — вів далі Боб, — я, мабуть, відвідав би різні виробничі дільниці та обʼєкти, завітав би до великих клієнтів і, можливо, до деяких постачальників. Треба скласти загальну картинку.”

“Найголовнішим є прохід, потім ідуть ТМЗ — через їхній вплив на прохід, і лише потім — операційні видатки.”

“Крок І. Визначити пляшкові горлечка системи. Крок 2. Визначити, як максимально використати пляшкові горлечка. Крок 3. Підпорядкувати все інше ухваленому рішенню. Крок 4. Розширити пропускну здатність пляшкових горлечок. Крок 5. Якщо на попередньому етапі пляшкове горлечко перестало існувати, повернутися до кроку 1.”

“місце, записи виглядали так: І. Визначити обмеження системи (одне або кілька). 2. Вирішити, як максимально використати обмеження системи (одне або кілька). 3. Підпорядкувати решту ухваленому рішенню. 4. Розширити пропускну здатність обмеження (одного або кількох). 5. Попередження!!! Якщо обмеження було знято на попередніх етапах, повернутися до кроку І. Не дозволяти інерції викликати появу нових обмежень.”

“порядок, що виникає з хаосу. Що може бути прекрасніше?”

“— Чого ми прагнемо? Здатності відповісти на три запитання: «що змінювати?», «на що змінювати?» і «як змінювати?». По суті, ми прагнемо фундаментальної здатності, якої очікують від будь-якого керівника. Подумай. Якщо керівник не знає відповідей на ці три запитання, то яке право він чи вона має називатися керівником?”

“Традиційна аналогія системи «Лін» із водою і великими каменями допомагає зрозуміти, як саме це робиться. Рівень води відповідає рівню запасів незавершеного виробництва, а камені — це проблеми, що заважають виробничому потоку. Дно річки вкрите каменями, і на те, щоб їх прибрати, витрачається багато часу та зусиль. Питання в тому, які саме камені потрібно прибрати. Вирішити проблему легше, коли рівень води зменшується; ті камені, що зʼявляються над поверхнею води, і слід прибрати.”

“Якщо в потоці виникали проблеми, Оно використовував метод «П’яти чому» для виявлення головної причини.”

“Таким чином, як Форд, так і Оно дотримувалися чотирьох концепцій (тепер ми називатимемо їх концепціями потоку): І. Покращення потоку (і відповідно скорочення виробничого циклу) є первинною метою виробництва. 2. На основі первинної мети потрібно розробити практичний механізм, який вказував би виробництву, коли не виробляти (перешкоджає перевиробництву). Форд використовував простір, Оно — товарно-матеріальні запаси. 3. Потрібно відмовитися від локальної ефективності. 4. Варто втілити сфокусований процес балансування потоку. У Форда було безпосередне спостереження. Оно використовував поступове зменшення кількості контейнерів, а потім і кількості одиниць деталей у контейнері.”

“методи. Фундаментальні концепції є загальними; методи — це спосіб застосування концепцій у певному специфічному середовищі.”

“Інтуїтивно зрозумілою основою для запобігання надвиробництву є не простір для складання і не кількість ТМ3, а час: якщо потрібно уникнути передчасного виробництва, не слід передчасно видавати сировину у виробництво. Час як елемент контролю є не тільки природнішою основою контролю і тому легше сприймається на виробництві, у нього також є переваги, які роблять його придатнішим для використання у порівняно нестабільних середовищах — цей елемент є відносно нечутливий до перебоїв у потоці.”

“Надійність методу, який базується на часі, пояснюється тим, що він безпосередньо обмежує загальний обсяг матеріалу в сис-темі, замість обмежувати обсяг матеріалу між двома робочими центрами.”

“Проблема була в тому, що час, за який сировина перетворюється на готову до відвантаження продукцію, залежить більше від часу, який матеріал проводить у чергах (в очікуванні, поки ресурс завершить обробку попередньої партії, або в очікуванні перед етапом збирання на прибуття іншої деталі), а не від часу обробки власне цього замовлення.”

“усупереч загальній думці, прагнення постійно тримати завантаженими всі ресурси не є запорукою ефективного виробництва. Навпаки, істина лежить якраз із протилежного боку; для того щоб досягти ефективного виробництва, від локальної ефективності слід відмовитися.”

“Якщо обмежити запуск сировини у виробництво часом буфера (рівним половині поточного виробничого циклу), можна значно поліпшити рівень виконання замовлень у запланований термін, знизити виробничий цикл на половину поточного і, оскільки система позбудеться зайвих ТМ3, знизити рівень запасу більш ніж на половину, порівняно з наявним рівнем.”

“Для кожної партії відстежується час, що минув з моменту її запуску у виробництво. Якщо пройшло менше ніж одна третина буфера часу — колір пріоритету зелений, якщо більше за одну третину, але менше за дві третини — колір пріоритету жовтий, якщо більше за дві третини — червоний, якщо термін виконання минув — чорний. У чорних пріоритетність вища, ніж у червоних, і так далі. Якщо прийшли партії з однаковими кольорами, то намагання вирішити, яку з них обробляти першою, і є чудовим прикладом спроби бути точнішим, ніж «шум» системи.”

“Ґолдратт Еліягу, Кокс Джефф. Мета. Процес безперервного вдосконалення пер. з англ. Ірина Ємельянова. — К. : Наш Формат, 2018. — 448 с.”

“Пляшкове горлечко стає «барабанним боєм» для замовлень: буфер часу переводить дати виконання у дати видачі сировини, «придушення» видачі сировини стає, так би мовити, «канатом», який повʼязує замовлення з видачею матеріалу. Саме тому метод теорії обмеження, який базується на основі часу, став відомим як «механізм барабана, буфера і каната», скорочено ББК.”

“Обмеження ББК. Як було зазначено раніше, метод будується на припущеннях (іно-ді прихованих припущеннях) про стан виробничого середовища, і ми не повинні очікувати, що цей метод працюватиме в середовищах, для яких його припущення не є дійсними. Припущення, на якому працює механізм БК, є очевидним: припускається, що фактичний час обробки є дуже малим (менше за 10 відсотків) порівняно з поточним виробничим циклом. Це припущення справедливе для багатьох, якщо не для більшості типових виробничих середовищ. Але безумовно, це припущення не буде дійсним для дуже широкого кола проектних середовищ. У проектних середовищах фактичний час обробки є доволі тривалим, а прагнення клієнтів завершити проект якнайшвидше змушує виробництво планувати виробничий цикл, який лише удвічі (рідше втричі) довший, ніж фактичний час обробки. Не дивно, що продуктивність настільки погана, що ніхто не очі-кує, що проект буде завершений вчасно, як за бюджетом, так і за змістом. У чомусь доводиться йти на компроміси. Але те, що це припущення не працює у середовищі проектів, не повинно змушувати нас думати, що сам механізм ББК не придатний для втілення у проектах. Потрібен інший механізм, метод, який вирішував би питання безпосередньо занадто тривалого фактичного часу обробки. Такий метод називається «Критичним ланцюгом»* [“Goldratt, Eliyahu M., Critical Chain, North River Press, 1996.”].”

“ПʼЯТЬ ФОКУСУВАЛЬНИХ КРОКІВ. I. Визначити обмеження системи. 2. Вирішити, як максимально використати обмеження системи. 3. Підпорядкувати решту ухваленому рішенню. 4. Розширити пропускну здатність обмеження. 5. Якщо обмеження було знято на попередніх етапах, повернутися до кроку 1. Не дозволяти інерції викликати появу нових обмежень.”


#1 Додаток для Швидкочитання. (promo)

Розвиток мозку. Як читати швидше, запам’ятовувати краще та досягати мети

  “Одна з найпотужніших схильностей вашого мозку називається гомеостатичним імпульсом — бажанням залишатися на тому самому рівні, де ви є те...