Мета. Процес безперервного вдосконалення

Нотатки з книги:

“Ця книжка є спробою показати, що ми можемо описати дуже невелику кількість припущень і використовувати їх для пояснення доволі широкого спектру виробничих явищ.”

“отримувати нові знання варто для того, щоб зробити наш світ кращим, а життя — повноціннішим.”

“ти не зможеш зрозуміти значення продуктивності, поки не второпаєш, що таке мета. А до того ти просто гратимешся в ігри зі словами і цифрами.”

“Ефективне виробництво якісної продукції як мета звучить добре. Але чи могла така мета зберегти завод?”

“Просто виготовляти якісний продукт — недостатньо. Щось інше повинно бути метою. Але що?”

“Поганий обіг коштів — це те, що вбиває більшість підприємств.”

“Окупність інвестицій — з англ. return on investment, ROI.”

“три розрахункові параметри, які ми з Лу визначили як основні для оцінювання того, чи заробляє компанія гроші: чистий прибуток, окупність інвестицій та рух грошових коштів.”

“Ці параметри також ідеально підходять для описання мети, тобто заробляння грошей, але також дозволяють розробити операційні правила для керування заводом, — сказав він. — Їх усього три: прохід, товарно-матеріальні запаси й операційні витрати (Тут і далі переклад понять подано відповідно до термінології, яку використовують фахівці з теорії обмежень в Україні).”

“— Прохід, — почав він, — це швидкість, з якою система генерує гроші через продажі.”

“Далі товарно-матеріальні запаси, — продовжив Йона. - ТМ3 — це гроші, що система інвестувала в закупівлю сировини, матеріалів та компонентів, які вона має намір продати.”

“— Операційні видатки, — сказав він. — ОВ — це гроші, які система витратила з метою перетворення ТМЗ на прохід.”

“— Дуже цікаво виходить, кожне визначення має в собі слово «гроші», — сказав він. — Прохід — це надходження грошей. Товарно-матеріальні запаси — це гроші, які поки зберігаються у системі. Операційні видатки — це гроші, які ми повинні виплатити, щоб забезпечити прохід. Один параметр означає надходження грошей, другий стосується грошей, які «застрягли» всередині, і третій — грошей, які йдуть назовні.”

“— Якщо інвестиціями вважати все те, що ми маємо в цехах, то зрозуміло, що ТМЗ — це гроші, — сказала Стейсі. — Але мене непокоїть, що я не можу втямити, як він визначає додану вартість?”

“— Він сказав, що краще взагалі не брати до уваги додану вартість. Так, стверджував він, ми позбудемося «непорозуміння» в тому, що таке інвестиція і що таке витрати, — мовив я. Якийсь час усі ми сиділи й думали. У кімнаті запала тиша.”

“Будь-які кошти, які ми втрачаємо, це операційні видатки. Будь-які інвестиції, які ми можемо продати, це товарно-матеріальні запаси.”

“Збалансоване виробництво, — вів далі він. — Це найголовніше, чого хоче досягти будь-який керівник виробництва в усьому західному світі. Це підприємство, де потужність кожного ресурсу збалансовано відповідно до потреб і попиту ринку.”

“Тепер я усвідомив, що коливання наших швидкостей не усереднювалися, а накопичувалися. І найбільше накопичується саме уповільненість — оскільки залежність обмежує можливості більш високих коливань. І тому колона розтягувалася дедалі сильніше. Колона може ущільнитися лише в тому разі, якщо всі йтимуть зі швидкістю, більшою за середню швидкість Рона на одиницю відстані.”

“Наступним ви повинні, Алексе, — сказав він, — розрізнити два типи ресурсів на вашому виробництві. Перший я називаю «пляшковим горлечком», а інший відповідно «не пляшко- вим горлечком». Я махаю колегам, щоб вони занотовували Йонині слова.”

“— Пляшкове горлечко, — продовжував говорити Йона, — це будь-який ресурс, потужність якого дорівнює або менша за попит на нього. А не пляшкове горлечко — це будь-який ресурс, потужність якого є більшою за попит на нього. Зрозумів?”

“Переконайтеся, щоб обладнання у пляшковому горлечку працювало лише з якісним матеріалом, а брак відкидався до того. Якщо ви позбудетеся браку до того, як він досягне горлечка, усе, що ви втратите, — це зламану деталь. Але якщо ви викидаєте ії після того, як вона пройде пляшкове горлечко, ви втратите час, який не надолужити.”

“— Якщо ваші найслабші робочі центри не працюють, то ви втрачаєте не двадцять один чи тридцять два долари. Справжня вартість цього простоювання — це вартість простоювання всієї системи. І вона становить дві тисячі сімсот з гаком доларів.”

“то сформулюємо просте правило, яке діятиме в кожному разі: рівень використання не пляшкових горлечок визначається не потужностями власне цих ланок, а іншим обмеженням у системі.”

“активність ресурсу та використання ресурсу не те саме… «використання» ресурсу означало отримання користі від нього в такий спосіб, який посував би всю систему до мети. «Активність» ресурсу — це як увімкнути машину; вона працюватиме незалежно від того, чи приноситиме її робота користь. Отже, насправді максимальний запуск роботи не пляшкових горлечок — це акт максимальної дурості.”

“Думаю, усі проблеми стають простими, коли знаходиш рішення.”

“існує правило, аналогічне до правила про одну годину, простоювання пляшкового горлечка. Памʼятаєте? Одна година, втрачена на пляшковому горлечкові, — це година простоювання всієї системи.”

“я отримав ще одне правило, — сказав я. — Година, зекономлена на не пляшковому горлечкові, — це ілюзія… Що значить, зекономлена на не пляшковому горлечку година — це ілюзія? Зекономлена година — це і є зекономлена година! — Це не так, — сказав я. — Оскільки ми утримуємо видачу матеріалів на лінію, поки пляшкове горлечко не буде готове їх обробити, не пляшкові горлечка в цей час простоюють. І тепер для нас більша кількість налаштувань на не пляшкових горлечках не буде критичною, оскільки це просто означатиме зменшення часу простоювання техніки. Економія на налаштуваннях не пляшкових горлечок не додає ні грама продуктивності всій системі. Начебто зекономлений час і начебто зекономлені гроші - це просто ілюзія. Навіть якщо ми подвоїмо кількість налаштувань, це не перекриє часу простоюваннь.”

“Згідно з правилами обліку витрат, які використовувалися раніше, ми повинні спочатку збалансувати потужність із попи-том, а потім намагатися підтримувати виробничий потік, - сказав я. — Але натомість нам узагалі не треба скорочувати потуж-ності; нам потрібні надмірні потужності. Нам необхідне нове правило, за яким ми будемо балансувати з попитом виробничий потік, а не потужність. Друге. Раніше вважалося, що стимулювання базуються на припущенні, що рівень використання робочої сили визначається її власним потенціалом. Це геть зовсім неправильно через існування залежності. Рівень активності будь-якого ресурсу, який не є пляшковим горлечком і від якого система може отримати прибуток, визначається не індивідуальним потенціалом, але іншим обмеженням, що існує в системі. — Яка різниця? — Гілтон нетерпляче посовався на стільці. — Коли хтось працює, ми отримуємо від цього користь. — Ні, і це третє неправильне припущення, — сказав я. — Ми припускаємо, що використання ресурсу і його активність це те саме. Вони не є синонімами.”

“година простоювання пляшкового горлечка — це година простоювання всієї системи.”

“Думаю, що кожна розумна людина повинна навчитися керувати своїм життям.”

“Марк Твен мав рацію, коли ка-зав, що «здоровий глузд не є поширеним явищем» чи щось таке.”

“Треба визнати, — сказав я через якийсь час, — що «сократівський метод» Йони — той спосіб, у який він привів нас до від-повідей, постійно ставлячи запитання — ефективно зняв наша-ровування усталеного порядку. І ці нашарування часто бувають дуже товсті. Я намагався пояснити ці відповіді іншим, яким вони були так само потрібні, як і нам, але це ні до чого не призвело. Власне кажучи, якби Етан Фрост не визнав росту чистого прибутку, то мій підхід міг призвести до вельми небажаних результатів. Дивовижно, наскільки глибоко в нас вкорінені всі ті речі, про які нам сказали, які ми робили, але про які ніколи не замислювалися самі. «Не давай відповідей, став запитання!» Треба частіше використовувати такий підхід.”

“Підхід «Не давай відповідей» справді працює, — я намагався переконати її. — Коли ти даєш готові відповіді, аби переконати когось, хто сліпо вірить у сталий порядок речей, це ні до чого не призведе.”

“Я зрозумів, що хочу навчитися саме цієї техніки: як переконувати людей, як знімати нашарування сталого порядку й досвіду, як подолати небажання змінюватися.”

“спочатку я повинен зустрітися з персоналом:… А потім, — вів далі Боб, — я, мабуть, відвідав би різні виробничі дільниці та обʼєкти, завітав би до великих клієнтів і, можливо, до деяких постачальників. Треба скласти загальну картинку.”

“Найголовнішим є прохід, потім ідуть ТМЗ — через їхній вплив на прохід, і лише потім — операційні видатки.”

“Крок І. Визначити пляшкові горлечка системи. Крок 2. Визначити, як максимально використати пляшкові горлечка. Крок 3. Підпорядкувати все інше ухваленому рішенню. Крок 4. Розширити пропускну здатність пляшкових горлечок. Крок 5. Якщо на попередньому етапі пляшкове горлечко перестало існувати, повернутися до кроку 1.”

“місце, записи виглядали так: І. Визначити обмеження системи (одне або кілька). 2. Вирішити, як максимально використати обмеження системи (одне або кілька). 3. Підпорядкувати решту ухваленому рішенню. 4. Розширити пропускну здатність обмеження (одного або кількох). 5. Попередження!!! Якщо обмеження було знято на попередніх етапах, повернутися до кроку І. Не дозволяти інерції викликати появу нових обмежень.”

“порядок, що виникає з хаосу. Що може бути прекрасніше?”

“— Чого ми прагнемо? Здатності відповісти на три запитання: «що змінювати?», «на що змінювати?» і «як змінювати?». По суті, ми прагнемо фундаментальної здатності, якої очікують від будь-якого керівника. Подумай. Якщо керівник не знає відповідей на ці три запитання, то яке право він чи вона має називатися керівником?”

“Традиційна аналогія системи «Лін» із водою і великими каменями допомагає зрозуміти, як саме це робиться. Рівень води відповідає рівню запасів незавершеного виробництва, а камені — це проблеми, що заважають виробничому потоку. Дно річки вкрите каменями, і на те, щоб їх прибрати, витрачається багато часу та зусиль. Питання в тому, які саме камені потрібно прибрати. Вирішити проблему легше, коли рівень води зменшується; ті камені, що зʼявляються над поверхнею води, і слід прибрати.”

“Якщо в потоці виникали проблеми, Оно використовував метод «П’яти чому» для виявлення головної причини.”

“Таким чином, як Форд, так і Оно дотримувалися чотирьох концепцій (тепер ми називатимемо їх концепціями потоку): І. Покращення потоку (і відповідно скорочення виробничого циклу) є первинною метою виробництва. 2. На основі первинної мети потрібно розробити практичний механізм, який вказував би виробництву, коли не виробляти (перешкоджає перевиробництву). Форд використовував простір, Оно — товарно-матеріальні запаси. 3. Потрібно відмовитися від локальної ефективності. 4. Варто втілити сфокусований процес балансування потоку. У Форда було безпосередне спостереження. Оно використовував поступове зменшення кількості контейнерів, а потім і кількості одиниць деталей у контейнері.”

“методи. Фундаментальні концепції є загальними; методи — це спосіб застосування концепцій у певному специфічному середовищі.”

“Інтуїтивно зрозумілою основою для запобігання надвиробництву є не простір для складання і не кількість ТМ3, а час: якщо потрібно уникнути передчасного виробництва, не слід передчасно видавати сировину у виробництво. Час як елемент контролю є не тільки природнішою основою контролю і тому легше сприймається на виробництві, у нього також є переваги, які роблять його придатнішим для використання у порівняно нестабільних середовищах — цей елемент є відносно нечутливий до перебоїв у потоці.”

“Надійність методу, який базується на часі, пояснюється тим, що він безпосередньо обмежує загальний обсяг матеріалу в сис-темі, замість обмежувати обсяг матеріалу між двома робочими центрами.”

“Проблема була в тому, що час, за який сировина перетворюється на готову до відвантаження продукцію, залежить більше від часу, який матеріал проводить у чергах (в очікуванні, поки ресурс завершить обробку попередньої партії, або в очікуванні перед етапом збирання на прибуття іншої деталі), а не від часу обробки власне цього замовлення.”

“усупереч загальній думці, прагнення постійно тримати завантаженими всі ресурси не є запорукою ефективного виробництва. Навпаки, істина лежить якраз із протилежного боку; для того щоб досягти ефективного виробництва, від локальної ефективності слід відмовитися.”

“Якщо обмежити запуск сировини у виробництво часом буфера (рівним половині поточного виробничого циклу), можна значно поліпшити рівень виконання замовлень у запланований термін, знизити виробничий цикл на половину поточного і, оскільки система позбудеться зайвих ТМ3, знизити рівень запасу більш ніж на половину, порівняно з наявним рівнем.”

“Для кожної партії відстежується час, що минув з моменту її запуску у виробництво. Якщо пройшло менше ніж одна третина буфера часу — колір пріоритету зелений, якщо більше за одну третину, але менше за дві третини — колір пріоритету жовтий, якщо більше за дві третини — червоний, якщо термін виконання минув — чорний. У чорних пріоритетність вища, ніж у червоних, і так далі. Якщо прийшли партії з однаковими кольорами, то намагання вирішити, яку з них обробляти першою, і є чудовим прикладом спроби бути точнішим, ніж «шум» системи.”

“Ґолдратт Еліягу, Кокс Джефф. Мета. Процес безперервного вдосконалення пер. з англ. Ірина Ємельянова. — К. : Наш Формат, 2018. — 448 с.”

“Пляшкове горлечко стає «барабанним боєм» для замовлень: буфер часу переводить дати виконання у дати видачі сировини, «придушення» видачі сировини стає, так би мовити, «канатом», який повʼязує замовлення з видачею матеріалу. Саме тому метод теорії обмеження, який базується на основі часу, став відомим як «механізм барабана, буфера і каната», скорочено ББК.”

“Обмеження ББК. Як було зазначено раніше, метод будується на припущеннях (іно-ді прихованих припущеннях) про стан виробничого середовища, і ми не повинні очікувати, що цей метод працюватиме в середовищах, для яких його припущення не є дійсними. Припущення, на якому працює механізм БК, є очевидним: припускається, що фактичний час обробки є дуже малим (менше за 10 відсотків) порівняно з поточним виробничим циклом. Це припущення справедливе для багатьох, якщо не для більшості типових виробничих середовищ. Але безумовно, це припущення не буде дійсним для дуже широкого кола проектних середовищ. У проектних середовищах фактичний час обробки є доволі тривалим, а прагнення клієнтів завершити проект якнайшвидше змушує виробництво планувати виробничий цикл, який лише удвічі (рідше втричі) довший, ніж фактичний час обробки. Не дивно, що продуктивність настільки погана, що ніхто не очі-кує, що проект буде завершений вчасно, як за бюджетом, так і за змістом. У чомусь доводиться йти на компроміси. Але те, що це припущення не працює у середовищі проектів, не повинно змушувати нас думати, що сам механізм ББК не придатний для втілення у проектах. Потрібен інший механізм, метод, який вирішував би питання безпосередньо занадто тривалого фактичного часу обробки. Такий метод називається «Критичним ланцюгом»* [“Goldratt, Eliyahu M., Critical Chain, North River Press, 1996.”].”

“ПʼЯТЬ ФОКУСУВАЛЬНИХ КРОКІВ. I. Визначити обмеження системи. 2. Вирішити, як максимально використати обмеження системи. 3. Підпорядкувати решту ухваленому рішенню. 4. Розширити пропускну здатність обмеження. 5. Якщо обмеження було знято на попередніх етапах, повернутися до кроку 1. Не дозволяти інерції викликати появу нових обмежень.”

#1 Додаток для Швидкочитання. (promo)